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Neue Geschäftsmodelle für Verlage, Teil 2

»The Contentparty is over«, so das ernüchternde Fazit unseres Beitrags vergangener Woche. Content und Reichweite, die Kernassets der Verlage verlieren an Relevanz. Content ist (meist) ubiquitär verfügbar, viele konkurrierende Anbieter buhlen um die Gunst der Zielgruppen, Reichweiten stagnieren, gehen zurück.

Die Chancen für Medienhäuser liegen in ganz anderen Stärken, hatten wir festgestellt. Marktmacht, Prozesshoheit, Wissen, Netzwerke, kurz: Marktzugänge. Ja, auch oder gerade neben dem Kerngeschäft. »Strategische Diskussionen müssen Kundenbedürfnisse in den Mittelpunkt stellen« hatten wir als wichtigstes Postulat aufgestellt. Und heute wollen wir darlegen, was die neuen Geschäftsmodelle der Verlage sind und mit welchen strategischen Allianzen Verlage ihr Kerngeschäft aufladen oder sogar erfolgreich ergänzen können.

Strategieentwicklung ist kein Einzelkampf!
Strategische Allianzen, so die Kernaussage, können Medienhäuser helfen, neue strategisceh Geschäftsfelder zu erschliessen. Lassen Sie uns das anhand eines hypothetischen Beispiels zwischen zwei praktisch komplementären Verlagshäusern einfach mal deklinieren:

Stellen Sie sich einerseits einen Medienunternehmen für IT, andererseits einen Fachverlag mit juristischem Programm vor. Sie mögen einlenken, da gäbe wes keine relevanten Schnittstellen. Doch sowohl der CIO als auch der Jurist müssen sich mit Fragestellungen zum Datenschutz befassen. Hier könnte ein inhaltlicher Austausch im Rahmen einer Kooperation den Bedürfnissen der Zielgruppen höhere Rechnung tragen.

Gehen wir einen Schritt weiter: Warum sollten die beiden Unternehmen nicht im Rahmen einer Zusammenarbeit eine gemeinsame Publikation entwickeln, die sich mit den Themen Internet- und Multimediarecht befasst. Die Zielgruppen könnten in dem gleichen Maße gebündelt werden, wie die Inhalte, Anzeigenkunden, Hersteller, neue Corporate Publishing Projekte könnten entwickelt oder abgeleitet werden.

Eine weitere Stufe wäre erreicht, wenn die inhaltliche Zusammenarbeit sich auf weitere Services ausdehnte. Stellen Sie sich IT-Beratung, Dienstleistungen wie Software as a Service für Juristen einerseits, Rechtsberatung für Webmaster oder CIO andererseits vor. Hier würden sich Portfolios bestens verstärken, jeweils neue Marktzugänge credible und nachhaltig erschliessen lassen.

Neue (partnerschaftliche) Geschäftsmodelle
Fassen wir zusammen: Oben skizzierten wir mehrstufige Ausprägungen einer strategischen Allianz zweier Medienunternehmen, die in keinem Wettbewerb zueinander stehen, ihre Assets und Portfolios im Hinblick auf die Bedürfnisse ihrer Zielgruppen bündeln und so neue Ansätze sogar modular umsetzen könnten. In der grauen Theorie wollen wir dafür folgende Begriffe festlegen:

• Kooperationen Darunter verstehen wir das Zusammenwirken bestehender Angebote / Assets. Dazu müssen die Bedürfnisse und Anforderungen der eigenen Zielgruppen und das Portfolio des Partners miteinander abgelichen werden. Aber schon eine Qualifizierung des eigenen Angebotes durch den ausgewiesenen Sachverstand (hier: Markenhoheit) des Partners kann die Relevanz der eigenen Publikation in der Zielgruppe verstärken. So durch Gastbeiträge, Co-Herausgeber oder eine Kolumne, die durch den (Content)partner bereichert würde.

• Kollaborationen Als weitergehende Zusammenarbeit auf der Grundlage bestehender Ressourcen / Angebote / Assets bezeichneten wir die Kollaboration. Hier werden nicht nur Portfolios gebündelt, sondern auch Kompetenzen, Marktzugänge, Prozesse. Unser Beispiel: Eine gemeinsame neue Publikation, die über beide Märkte eine neue und höhere Relevanz erzeugen kann.  Und das nicht nur für Leser oder Nutzer, sondern auch für Autoren, (technische, industrielle) Hersteller, Lizenzgeber, Mittler, Distributoren, Multiplikatoren oder Gatekeeper. Aber auch die Zusammenarbeit eines IT-Fachverlages mit zum Beispiel einem Softwarehersteller oder Provider, um Software as a Service anbieten zu können. Hier träfe Reichweite und Service zusammen. Prozesswissen, Marktzugang und Markenstärke könnten optimal ausgereizt werden.

• (Ko-)Kreationen Hier geht es um die Entwicklung neuerer (gemeinschaftlicher) Modelle auf Grundlage bestehender Assets / Ressourcen. Wir verlassen damit die tradierten Modelle Content & Reichweite. Dazu müssen wir herausfinden, welche weiteren Leistungen unsere Zielgruppen erwarten oder bereits durch andere Servicedienstleister erhalten. Das könnten z. B. Beratungstätigkeiten sein oder technische Services, die Ihr Unternehmen im Kern nicht vorhält, sehr wohl aber in einer strategischen Allianz entwickeln und anbieten kann.

• Innovationen Das sind Angebote, die der Markt noch nicht vorhält. Viele Unternehmen möchten Innovationen entwickeln und nutzen dabei weder bestehende Marktzugänge noch vorhandene Ressourcen. Wir meinen, dass solche Initiativen sehr gut aus neuen Kooperationen und erfolgreichen Kollaborationen entstehen können. Aber viele Innovationen entpuppen sich leider entweder als alter Wein in neuen Schläuchen (und verdienen den Begriff mithin gar nicht) oder finden auf der grünen Wiese statt. Hier gilt: »Fokussieren statt Verlieren!«

Lesen Sie nächste Woche:
Beispiele erfolgreicher neuer Geschäftsmodelle. Wie zum Beispiel ein Fachverlag die Bedürfnisse seiner Zielgruppe aggregierte und mit einem völlig neuen Ansatz den Umsatz verfünffachte. Oder sich ein Wörterbuchverlag aus einem schrumpfenden Markt aufstellt, um im Wachstumsgeschäft der Global Information Systems eine relevante Rolle spielen zu können.