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Neue Geschäftsmodelle für Verlage, Teil 4

Schon vergangene Woche hatten wir Beispiele erfolgreicher Unternehmen vorgestellt, die sich jenseits ihrer tradierten Geschäftsmodelle (Erstellung und Distribution von Content) innovativ und zukunftsfähig aufstellten. Warum Verlage ihre Geschäftsmodelle überdenken müssen, lesen Sie in unserem vorangegangenem Beitrag »The Contentparty is over«. Und welche Optionen die Medienunternehmen dabei haben, führten wir  mit dem Beitrag »Neue (partnerschaftliche) Geschäftsmodelle« aus.

Diese Woche wollen wir Ihnen noch zwei weitere Beispiele an die Hand geben: Wie ein Fachverlag die Bedürfnisse seiner Zielgruppe aggregierte und mit einem völlig neuen Ansatz den Umsatz verfünffachte. Oder wie sich ein kleiner Publikumsverlag mit angeschlossener Druckerei zum führenden Informations- und Serviceunternehmen aufstellte.

Beispiel: Bank Verlag
Vom Fachverlag zum IT-Dienstleister

Ausgangssituation
Der Bank Verlag ist eine 100%-Tochtergesellschaft des Bundesverbands deutscher Banken. Ursprünglich war der Verlag ein klassischer Fachverlag mit dem Produktportfolio

• Zeitschriften
• Fachbücher und Loseblattsammlungen
• Medien für Bankkunden
• Formulare
• und erweiterte das tradierte Verlagsportfolio zeitgemäß um Internetservices und E-Learning.

Markteintritt
Schon 1986 erweiterte der Bank Verlag sein Portfolio um banknahe aber medienfremde Services. 2006 wurde er in eine Holding mit zwei Tochtergesellschaften gewandelt: den

• Bank-Verlag Medien GmbH und die
• BV Zahlungssysteme GmbH

Heute gehören zum Angebot:

• Medien
• Kartensysteme
• Electronic Banking für Privat- und Firmenkunden
• IT Services
• Risikomanagement Lösungen

Der Umsatz liegt bei 50 Mio € pro Jahr.

Leistungsportfolio BV Zahlungssysteme
Die BV Zahlungssysteme realisiert und betreibt technisch hochsichere und vertrauenswürdige bankfachliche IT-Systeme, insbesondere für den kartenbasierten Zahlungsverkehr und das Electronic Banking. Hierbei werden auch Software-Entwicklungs- und Beratungsdienstleistungen im Interesse der Kreditwirtschaft sowie Konzepte und Spezifikationen erarbeitet. Im Einzelnen sind das:

• Cards: Automatenkarten und kartengestützte Zahlungssysteme
• eBanking: Electronic-Banking-Services und -Produkte/Trusted Services
• Banking-Applikation-Services: Leistungen für verbundene Unternehmen, insbesndere Meldewesen, IP-Netz für private Banken

Konkrete Erfolgsbeispiele des Bankverlags:
Der Bank-Verlag versendet jedes Jahr 5 Millionen Karten und 6 Millionen PIN-Briefe, autorisiert 375 Mio. Zahlungen und führt für Kreditinstitute Kreditscorings durch.

Fazit
Damit hat sich der Bankverlag als technischer Servicedienstleister für Banken etabliert. Die Medien spielen dabei eine eher untergeordnete Rolle. Wir erhielten die Auskunft, dass etwa 80% des Umsatzes über die BV Zahlungssysteme realisiert würden. Die technischen Leistungen erbringt das Unternehmen dabei – so unsere feste Einschätzung – nicht aus eigener Kraft, sondern in Verbund mit starken und leistungsfähigen Partnern. Aber der Zielgruppenzugang und die Marktstärke sind die wichtigen Assets, die diese Geschäftserweiterung erst ermöglichten.

Beispiel: Burda Directgroup
Geschäftserweiterung Sales & Services

Ausgangssituation
Burda wurde 1902 als Druckerei gegründet. 1948 kommt das Ufer, Vorläufer der BUNTEN, auf den Markt. 1950 Burdamoden, die heute in 28 Sprachen in über 90 Ländern erscheint. Als 1986 Hubert Burda die Leitung des Unternehmens übernimmt, zählt der Verlag 15 Zeitschriften und 2 Druckereien in Deutschland und Frankreich zu seinem Portfolio.

Heute ist das Unternehmen führend im inländischen Zeitschriftenmarkt, hat ein starkes Druckgeschäft und expandiert massiv in neue digitale Märkte. Zudem ist das Engagement im Ausland gestiegen. Der Außenumsatz im Jahr 2008 betrug 1,75 Milliarden Euro. Burda beschäftigte in dem gleichen Zeitraum mehr als 7.600 Mitarbeiter.

Strategische Geschäftsfelder
Neben dem tradierten Portfolio des Verlages und der Druckerei verdienen einige Geschäftsfelder besondere Erwähnung:

• Digital (Umsatz 2008 340,5 Mio. Euro vs. 274,5 in 2007,
  Anteil am Konzernumsatz 2008: 19,5%)
• Dialogmarketing & Kundenservice (200 Millionen Kundenkontakte, 300 Unternehmen als Auftraggeber)
• Vermarktung (Bündelung der internen Vermarktung)
• Vertrieb (in Koop. mit WAZ und MVG 500 Mio. Euro Umsatz, 20% Marktanteil)
• Corporate Publishing (60 Publikationen)
• Broadcast (TV und Radiobeteiligungen)

Wenn wir hieraus den Bereich Dialogmarketing & Kundenservice genauer betrachten, stellen wir schnell fest, dass Burda in einem Markt tätig ist, der kein Angestammter ist. Und auch die Leistungsschau zeigt, dass Burda hier ausgezeichnet verstanden hat, Marktstärke und Zielgruppenbedürfnisse zu potenzieren:

• Dialogmarketing (Abo Marketing, Zeitschriftenmarketing & Services, Product Marketing, Kooperationsmarketing, Gewinnspiel Service, Telefon Mehrwertdienste, Media Sales)
• Performance Marketing (Suchmaschinen Marketing, Suchmaschinen Optimierung, Affiliate Marketing, EMail Marketing, Leads Management)
• Database Marketing (Analytisches CRM, TdW Dialog, Adress Marketing)
• Customer Service (Dialog Marketing Center, Abo Verwaltung, Gewinnspiel Marketing)
• E-Business Lösungen (Shop Lösungen, Portal Management, Gewinnspiel Marketing)

Kennzahlen Burda Direct Group
Die Unit generiert etwa 200 Mio. € Umsatz pro Jahr und beschäftigt ca. 1.000 Mitarbeiter. Sie koordinieren 200 Mio. Kundenkontakte, verantworten 8 Mio. Zeitschriften-Abonnements und 1 Mio. Neukundenakquise pro Jahr. Mit 16 Tochterunternehmen wickeln sie 300 Dienstleitungsaufträge ab.

Fazit
Vom Modeblättchen mit Schnittmustern zum Fullservice CRM-Anbieter, das liest sich wie die Geschichte vom Tellerwäscher zum Millionär. Doch das Geschäft ist organisch gewachsen. Konzentration auf die Kernkompetenzen, strategische Kooperationen, behutsame Erweiterung des Portfolios immer im Hinblick auf die Anforderungen des Marktes und die Bedürfnisse der Zielgruppen. Das ist kein Geheimrezept. Das ist die Methode für nachhaltiges und erfolgreiches Wachstum.

Lesen Sie nächste Woche:
Grau ist alle Theorie und grün des Lebens Baum! Lesen Sie kommende Woche in unserem letzten Beitrag, nach welchen Methoden Unternehmen vorgehen sollten, um das eigene Angebot im Hinblick auf die Bedürfnisse der Zielgruppe zu konturieren oder gar zu erweitern.